Verslag internationale vrouwendag: Leer je eigen mindbugs kennen

,,Waarom leiden orkanen met een vrouwennaam tot beduidend meer doden dan orkanen met een mannennaam?’’ vraagt workshopleider Esther Mollema. Het antwoord: omdat we Bonnie, Emily en Fiona als minder bedreigend inschatten dan Alex of Karl en daardoor minder voorzorgsmaatregelen treffen.

Bovenstaande is geen mop, maar een wetenschappelijk aangetoond voorbeeld van een mindbug: een verkeerde aanname die zowel mannen als vrouwen hebben als het gaat over competenties en eigenschappen die we elkaar toedichten.

Mollema is één van de sprekers op de viering van internationale vrouwendag met zo'n veertig schoolleiders en schoolbestuurders. Zij confronteert haar publiek op een luchtige manier met een aantal pijnlijke mindbugs: vooroordelen, stereotypen, gedrag dat niet past bij onze overtuigingen. Die mindbugs dragen eraan bij dat het aantal vrouwen in leidinggevende posities totaal geen afspiegeling is van de werkvloer. Dat is zeker in het primair onderwijs een probleem, want hiermee leren we kinderen in een cruciale ontwikkelingsfase precies dezelfde mindbugs aan. En we zijn ons er amper van bewust. 

‘Die onzekerheid is nergens voor nodig’

Dat Nederland op papier een van de meest geëmancipeerde landen is, wil niet zeggen dat vrouwen ook daadwerkelijk dezelfde kansen krijgen, zegt ook minister Jet Bussemaker, die tussen radio-, televisie- en politieke optredens door de moeite heeft genomen naar Utrecht te komen. ,,Vrouwen beoordelen notabene zelf een cv beter wanneer het van een man is, dan wanneer exact hetzelfde cv van een vrouw is. We hebben alle reden om ons daar druk om te maken.’’

Maar in de praktijk blijken vrouwen überhaupt maar weinig te solliciteren naar een bestuursfunctie. Ze denken dat ze het niet kunnen en zien de combinatie met een gezinsleven niet zitten. ,,Doodzonde’’, aldus Bussemaker, ,,de sector heeft die diversiteit juist zo hard nodig.’’ Volgens Mollema zijn zelfs zeventig procent van de competenties die we van leidinggevenden verwachten, typisch vrouwelijke eigenschappen. Dus die onzekerheid is nergens voor nodig. ,,Je moet niet denken: ‘Ik kan het niet’, maar je ook afvragen wat goed is voor de organisatie. Bijvoorbeeld: ‘Als ík het niet doe, dan wordt het iemand anders die waarschijnlijk minder geschikt is dan ik’.’’

‘In een opvolger zoeken we onbewust een evenbeeld’

Een ander probleem dat Bussemaker aankaart is dat wanneer een bestuurder opvolging nodig heeft, we onbewust geneigd zijn te zoeken naar een evenbeeld. Zíjn evenbeeld. Daarom pleit Mollema voor strikte selectieprocedures. ,,Want ook al denk je van jezelf dat je mannen en vrouwen gelijk te behandelt, je doet het niet.’’

Maar als het onderwijsgevend personeel nu voor tachtig procent uit vrouwen bestaat, is het dan geen kwestie van tijd voordat vrouwen in gelijke mate hun intrede doen in besturen? Rinda den Besten, voorzitter van de PO-Raad denkt dat dit niet automatisch gaat. Ze moedigt het publiek aan om zich meer zichtbaar te maken en een voorbeeld en hulpbron te zijn voor andere vrouwen, of zoals Madeleine Albright zei: ‘There’s a special place in hell for women that don’t help eachother.’

Het gaat niet vanzelf en vrouwen kunnen het niet alleen, daarvan is ook Bussemaker overtuigd. Ze wijst op het risico dat de extra mannen die op dit moment worden aangetrokken tot de pabo’s over tien jaar in grote getale voor een bestuursfunctie willen gaan. Daarom roept ze de aanwezige schoolleiders op nu gebruik te maken van hun voorsprong. De aanwezige inspecteur-generaal Monique Vogelzang en directeur-generaal funderend onderwijs Alida Oppers knikken instemmend. 

Krijt aan het jasje?

Tegelijkertijd wordt in de zaal opgemerkt dat ‘krijt aan het jasje’ geen voorwaarde is voor goed leiderschap. Ook in ervaring en achtergrond is diversiteit juist een voordeel. Daar weet de Alkmaarse schoolbestuurder Helma van der Hoorn alles van. Zij vertelt hoe ze haar carrière begon in de staalwalsindustrie, waar ze als enige vrouw haar ‘schafttijd’ doorbracht tussen alleen maar mannen en Playboykalenders. Uiteindelijk werd ze gelukkig in het onderwijs. En daar wordt schoolleider Ciska Hennekam op haar beurt nu weer gelukkig van, want Van der Hoorn stimuleert de autonomie van de schoolleiders, versterkt hen door deskundigheidsbevordering en gaat het gesprek met ze aan, vertelt Hennekam tevreden.

Van der Hoorn is een mooi voorbeeld van een bestuurder als spil in de organisatie, zoals onderzoekster Selma Janssen even daarvoor laat zien in een grafische weergave van het professionele netwerk. Wat niet wegneemt dat ingrijpen soms noodzakelijk is, want daarvoor zit je er ook. De volgende stap is voor Van der Hoorn nog meer in de richting van ondersteuner. Ze wil zelfstandige schoolleiders, die voor advies bij elkaar aankloppen, dynamiek in de organisatie. Janssen vult vanuit haar onderzoek aan dat we geneigd zijn die hulp vooral bij gelijken te zoeken, of bij succesvolle scholen. ,,Terwijl je misschien wel meer kan leren van een collega van een zwakke school.’’ 

Mollema maakt dit aan het einde concreet: ,,Ieder mens kan met maximaal honderdvijftig mensen een stabiele sociale relatie onderhouden. Wij zijn geneigd om mensen die op onszelf lijken in onze inner-group op te nemen. Mollema adviseert om eens heel bewust 3 mensen in de inner-group op te nemen die niet op je lijken. Dat helpt je je eigen mindbugs te ontmaskeren. En het leuke is, je kunt er vandaag mee beginnen.’’