Leden PO-Raad ontvangen handreiking ‘Duurzaam grip op onderwijskwaliteit’

Hoe creëer je als bestuur een goede kwaliteitsstructuur en -cultuur? Hoe krijg je voldoende zicht op kwaliteit en hoe houd je hier duurzaam grip op? De handreiking ‘Duurzaam grip op onderwijskwaliteit’ van het programma Goed Worden, Goed Blijven (+) geeft antwoord op deze vragen. Binnenkort ontvangen alle leden van de PO-Raad een gedrukt exemplaar. Fije Hooglandt, bestuurder bij Talent Primair, is betrokken geweest bij de totstandkoming. Wat is de toegevoegde waarde van deze handreiking? En welke tips heeft zij voor schoolbesturen? In dit interview deelt Hooglandt haar gedachten.

Voor haar huidige rol was Hooglandt lange tijd werkzaam bij de Inspectie van het Onderwijs. “Als strategisch onderwijsinspecteur heb ik meegewerkt aan het ontwerpen van het toezichtskader voor het bestuursgericht toezicht. De inspectie heeft met dit toezicht besturen een grotere rol gegeven in het sturen op kwaliteit en spreekt hen daarop aan. De vraag hoe te sturen op goed onderwijs heeft mij altijd geboeid. Ik was dan ook heel benieuwd hoe dat aan de andere kant was. Kun je dit goed waarmaken als bestuurder?”

“Als bestuurder ervaarde ik dat de ferme taal als ‘de bestuurder moet in control zijn’ niet helemaal recht doet aan de complexiteit waar je je in bevindt. Ik noem bijvoorbeeld de personeelstekorten middenin de coronatijd. Dan ligt sturen op kwaliteit toch wel anders. Dat wil niet zeggen dat je niks kunt doen, maar het is niet zo rechttoe, rechtaan als soms wordt gedacht. De handreiking 'Duurzaam grip op onderwijskwaliteit' doet recht aan die complexiteit in sturing.”

Aan het denken gezet

Vanuit haar rol als lid van de Verenigingscommissie Onderwijskwaliteit is Hooglandt betrokken geweest bij de totstandkoming van de handreiking. “Vanuit de subgroep bestuurlijke kwaliteit hebben mijn collega’s en ik meegelezen en feedback gegeven. Ook heb ik de handreiking in de praktijk getoetst om te kijken of dit voldoende aansluit bij de praktijk.” 

“Tijdens het doorlopen van de handreiking werd ik zelf ook aan het denken gezet. Er zaten vragen bij waarvan ik dacht, hebben we dat wel voldoende scherp? Bijvoorbeeld of de professionalisering van onze professionals nadrukkelijk genoeg in het verlengde ligt van onze organisatiedoelen. Maar ook: letten wij genoeg op het aantal zittenblijvers?”

Balans

De handreiking is volgens Hooglandt concreet en mooi in balans. “In het verleden waren opvattingen over kwaliteit en je hoe hierop stuurt vaak vanuit planmatigheid en data gedreven. Deze handreiking laat dat niet los maar koppelt het veel meer aan de verbinding met je scholen. Oftewel het gesprek dat je over kwaliteit voert en de duiding die je eraan geeft.”

“Wat ik goed vind is dat de handreiking niet blijft hangen in vage termen als verbinding, maar ook laat zien hoe dit er in de praktijk uitziet. Zo zie je hoe vaak door de inspectie goed beoordeelde besturen het gesprek over kwaliteit met hun scholen voeren. Je kunt dit dan vergelijken met je eigen praktijk.”

“Hoe vaak wij binnen Talent Primair dit gesprek voeren? Op al onze scholen hebben wij minimaal drie keer per jaar een formeel kwaliteitsmoment. Hier reflecteren wij met elkaar op de kwaliteit van het onderwijs op de school. Het gaat dan om schoolbezoeken, het kwaliteitsgesprek en het jaarlijks bezoek van onze kwaliteitsmedewerker. Als bestuur hechten we veel waarde aan het gesprek over kwaliteit met onze professionals. Dat doen we aan de hand van de data en geobjectiveerde gegevens, gekoppeld aan onze doelstellingen. Daar stellen we scherpe vragen over. Niet om te controleren, maar om te stimuleren. In een enkel geval gaan we meer sturen, bijvoorbeeld als een school door het ijs dreigt te zakken.” 

Investeren in vakmanschap en werkplezier

“Naast deze datagesteunde kwaliteitsaanpak, organiseren we allerlei momenten waarin scholen onderling met elkaar in gesprek zijn en van elkaar leren over verschillende aspecten van het onderwijs. Want we vinden het net zo belangrijk om te investeren in vakmanschap en werkplezier. Daarvoor moet je goed luisteren naar de behoeften én vooral goed zien en horen waar iedereen mee bezig is. Daar ligt zoveel inspiratie en rijkdom om te delen. Dit aspect van verbinding en investeren in menselijk kapitaal komt gelukkig ook goed naar voren in de handreiking.”

Ruimte voor scholen 

“Onze scholen zijn op onderwijsinhoud autonoom, de bekostiging gaat ook rechtstreeks naar hen. Het bestuurskantoor is ondersteunend én begeleidend. Onze scholen krijgen veel ruimte. Bij die vrijheid van onderwijs hoort verantwoording. Deze verantwoording moet wel ergens over gaan en je moet kunnen aantonen hoe je zicht hebt en houdt op je eigen onderwijs. Ook vinden we het belangrijk dat onze scholen een goede, eigen visie op onderwijs hebben en dat zij daar zelf hun normen en ambities bij stellen. Daar sturen wij op als bestuur.” 

Bestuurlijke eenzaamheid

“Mijn tip voor collega schoolbesturen is om periodiek de handreiking met je bestuurskantoor en eventueel je directeuren door te nemen. Bespreek, per bouwsteen, de vragen en voer daar een kritische dialoog over met elkaar. Je zult zien dat dit een heel zinvol proces is.” 

“Als je in bestuurlijke eenzaamheid verkeert, zoek dan contact met collega’s binnen de vereniging. Hoe mooi is het als besturen samen reflecteren op deze relevante vragen en elkaar suggesties kunnen doen. Bestuurlijke eenzaamheid blijft een thema waar we als vereniging mee aan de slag moeten. Zoals onze subgroep bestuurlijke kwaliteit afgelopen jaar constateerde toen we dieper in de cijfers doken. Binnenkort wordt er vanuit de PO-Raad ook een belregister opgestart waar leden van de PO-Raad over verschillende thema’s advies kunnen krijgen van hun collega’s. Zit je met een vraagstuk, dan kun je een ervaren bestuurder met je mee laten kijken.”

“Ik denk dat wanneer je aan de slag gaat met de bouwstenen uit deze handreiking, je hier meer aan hebt dan een inspectiekader. Dat is toch algemener van aard en meer juridisch geformuleerd. Dit sluit beter aan bij hoe het werkt binnen een bestuur en gaat veel explicieter in op de verhouding tussen autonomie en sturing.”, zo besluit Hooglandt.