Scholen zijn altijd op zoek naar nieuwe manieren om het onderwijs te verbeteren. Volgens onderwijsadviseur en -onderzoeker Ben van der Hilst begint dat bij het anders organiseren van de arbeidsorganisatie. Daarom introduceert hij in zijn proefschrift over teamgericht organiseren een nieuw organisatiemodel: de Teamgecentreerde Arbeidsorganisatie. Maar hoe gebruiken scholen dit model in de praktijk? Gaby de Jongh, clusterdirecteur bij WereldKidz in Zeist, vertelt over haar aanpak op zes scholen onder het motto ‘samen leren’.

Waarom koos jij voor een Teamgecentreerde Arbeidsorganisatie (TAO)?

“De kracht van een groep leraren die zich gezamenlijk langere tijd verantwoordelijk voelt voor de ontwikkeling van een leerling: daar geloof ik in. Ik zie leraren als professionals die in een ‘machtsvrije ruimte’ goed zelfstandig kunnen functioneren, besluiten kunnen nemen en van en met elkaar kunnen leren. Daarom was ik meteen enthousiast over het gedachtegoed van Ben van der Hilst en sloot ik me vijf jaar geleden met vier scholen bij zijn onderzoek aan. Twee jaar geleden zijn er in mijn cluster twee scholen bijgekomen. Ook daar heb ik de organisatiestructuur meteen geïntroduceerd.”

Wat zijn de voordelen van het werken in een TAO voor leraren?

“Voorheen werden nieuwe plannen en taken vaker van bovenaf opgelegd. Daardoor voelden die voor sommige leraren als ‘weer iets erbij’ en dat zorgde voor werkdruk. Nu leraren  vanuit hun professionaliteit, ervaring en passie voor de leerlingen zelf de koers mogen bepalen, ervaren ze juist minder druk en meer werkgeluk. Onderwijsteams handelen in het belang van de leerlingen waar zij verantwoordelijk voor zijn. Wat heeft deze groep nodig en hoe gaan we dat samen mogelijk maken? Het team formuleert zelf haar doelen. Dat geeft veel energie en maakt het makkelijker om gerichte keuzes te maken. Daarnaast krijgen de teamleden ook de bevoegdheden om hun plannen uit te voeren, mits deze vallen binnen het wettelijke kader, het schoolkader en binnen het budget.”

En wat levert het op voor leerlingen?

“De focus op de ontwikkeling van leerlingen zorgt voor een verhoging van de onderwijskwaliteit, merken wij. Het is waardevol dat ieder kind wordt begeleid door meerdere professionals, die vanuit verschillende perspectieven naar zijn of haar ontwikkeling en talenten kijken. De denkkracht van leraren is enorm vergroot, omdat ze er niet meer alleen voor staan. Als ze ergens tegenaan lopen, kunnen ze daarover sparren met collega’s in het team. Ik merk dat leraren meer durven te vragen en meer begrip hebben voor elkaar. Ze zijn bewuster bezig met hoe je samen kunt leren, kennis kunt delen en elkaar scherp kunt houden, zodat iedereen groeit in ‘het professioneel handelen’. Dit komt de ontwikkeling van leerlingen zeer ten goede. Daarnaast wordt er automatisch meer met doorgaande leerlijnen gewerkt, omdat leraren een groep leerlingen langer dan één jaar begeleiden. ”

Zorgt de TAO ook voor meer innovatie en beweging?

“Scholen worden wendbaarder en flexibeler, omdat leraren de ruimte krijgen om met elkaar te beslissen wat goed is voor de kinderen. Dit zet leraren echt in hun kracht. Het is ook veel makkelijker om in een team van vijf tot maximaal acht leraren snel op één lijn te komen. Dat levert qua onderwijsvernieuwing veel moois op. Van thematisch onderwijs tot een leerplein waar leerlingen uit verschillende groepen zelfstandig of in groepjes kunnen werken, onder begeleiding van meerdere professionals. Het is handig dat leraren bij dit soort vernieuwingen binnen het team de taken kunnen verdelen. Iedereen doet waar hij of zij goed in is. Dat maakt het werk veel leuker.”

Wat is er voor nodig om een onderwijsteam goed te laten functioneren?

“Allereerst is het van belang dat medewerkers snappen waarom we de keuze voor een TAO maken en wat de voordelen zijn. Daarom heb ik samen met onderwijsadviseur Jolijn Slingerland van de Marnix Academie de opleiding ‘Het leren organiseren’ over procesgericht werken ontworpen. De opleiding start met de theorie achter het organisatiemodel van de TAO. Vervolgens gaan we in op hoe we samen de onderwijsteams vormgeven en hoe je als leraar de processen binnen je team goed kunt begeleiden. Wat vraagt het van jou als professional om zelf sturing te geven aan de samenwerking en het leren organiseren?”

“In het organisatiemodel van Ben heeft elk team één procesbegeleider, maar mijn doel is dat álle leraren de opleiding volgen en verantwoordelijkheid nemen voor het teamproces. Dat betekent dat ze allemaal kunnen sturen op resultaatgericht samenwerken, interventies kunnen doen, zelf de taken verdelen en op een constructieve manier teamgesprekken voeren en feedback geven. Sommige scholen volgen de opleiding meteen met het hele team en van andere scholen doen elk jaar drie leraren mee. Daarnaast zijn de schoolleiders en ik er altijd bij, want het werken met onderwijsteams vraagt ook van ons een andere manier van procesbegeleiding. Ik merk dat er veel wederzijds begrip en respect is, omdat we met elkaar deze opleiding volgen en in gesprek blijven.”

Hoe ziet de nieuwe rol van schoolleiders en directeuren in een TAO eruit?

“Van top-down leiderschap naar ‘inspirerend nabij leiderschap’ in een ‘machtsvrije ruimte’: dat is de omslag die schoolleiders en directeuren maken. Zo’n verandering in een van oudsher hiërarchische organisatie is voor iedereen even wennen. Het vraagt een andere manier van denken. Schoolleiders fungeren meer als sparringpartners door hun mening te geven en te inspireren met ideeën. Schoolteams zijn niet verplicht om die ideeën over te nemen, maar ik zie dat ze in de praktijk nog steeds veel aan de expertise en ervaring van schoolleiders hebben. Gelukkig vinden de schoolleiders van mijn cluster deze manier van samenwerken fijn en geloven ze erg in de organisatiestructuur van de TAO. Het voelt goed en logisch om leraren in hun kracht te zetten. Onderwijs ontwerp je op de werkvloer, niet achter een bureau.”

“Als directeur probeer ik schoolleiders zo goed mogelijk bij hun nieuwe rol te ondersteunen. Wie ben jij als leidinggevende? Wat is je voorkeursstijl? Ben je bereid om daarmee te spelen en je expertise op een andere manier in te zetten? Daar voeren we gesprekken over.”

“We hebben dit jaar de onderwijsteams in kaart gebracht, aan de hand van de theorie van Marijke Lingsma over teamleren en teamvolwassenheid uit haar boek ‘Aan de slag met teamcoaching’. Lingsma  onderscheidt daarin verschillende ontwikkelingsniveaus van teams, die voor schoolleiders een bruikbare kapstok vormen om hun ondersteunende en coachende aanpak te bepalen. Tijdens intervisiemomenten, begeleid door Jolijn Slingerland, verdiepen de schoolleiders en ik ons in de verschillende fases waarin teams zitten en bekijken we hoe we daar het beste op kunnen inspelen.”

Hoe worden de onderwijsteams nog meer ondersteund?

“Ze krijgen ondersteuning van expertteams binnen de eigen school en sinds dit voorjaar zijn er ook clusterbrede expertteams. Hierin zitten leden van verschillende onderwijsteams die samen een bepaalde expertise ontwikkelen waar iedereen zijn voordeel mee kan doen. Denk aan een bepaalde methode of een thema als ‘talentontwikkeling’ waar we aandacht aan willen besteden. We hebben gemerkt dat het belangrijk is om duidelijke spelregels voor zo’n expertteam af te spreken. Wat wordt er van de leden verwacht? Wat is het doel? Hoe lang duurt het? Hoe implementeer je de opbrengsten in je eigen team? Als dat niet helder is, vinden de deelnemers het moeilijker om gemotiveerd te blijven.”

“Een andere vorm van ondersteuning komt van de IB-er, die op vaste momenten bij teamvergaderingen aanschuift. Bijvoorbeeld als het gaat over opbrengstanalyses of kinderen die extra zorg nodig hebben.”

Heeft het organisatiemodel ook nadelen?

“De verschillen tussen de onderwijsteams kunnen groot zijn. In het ene team gaat de besluitvorming vanzelf en in een ander team moeten ze daar keihard voor werken. Dat heeft meestal te maken met de samenstelling. Welke talenten en persoonlijkheden hebben de leden? Is dat ideaal voor een goede samenwerking? Tijdens de opleiding ‘Het leren organiseren’ besteden we ook aandacht aan de verschillende rollen in een team. Ben je de luisteraar, de doener of de criticaster? En wat gebeurt er als je van rol wisselt? Dit soort ontdekkingen geven veel inzicht.”

Tips voor andere directeuren die met een TAO willen starten

1. ‘Nabij leiderschap’ is heel belangrijk. Je moet ervoor zorgen dat zowel de schoolleiders als de schoolteams het gevoel hebben dat ze er niet alleen voor staan. Ondersteuning helpt bij het leren omgaan met de nieuwe situatie.

2. Overleg regelmatig met schoolleiders, zorg voor genoeg scholing en woon zelf ook trainingen bij. Zo kun je meteen zien wat goed en minder goed gaat.

3. Blijf scholen ondersteunen en inspireren, ook als je het niet eens bent met hun keuzes. Dat moet je kunnen loslaten en zelfs omarmen, want je blijft samen verantwoordelijk voor het onderwijs.

4. Besef dat het invoeren van een TAO maatwerk is. Je kunt het model niet één op één kopiëren. Elk team heeft andere dingen te leren en dat vraagt om een eigen aanpak.

5. Betrek de IB-ers bij de trainingen voor leraren en de intervisies met de schoolleiders. Zij hebben eigenlijk een vergelijkbare rol als het gaat om nabij leiderschap en moeten het proces dus goed snappen.

6. Doe geen concessies aan het organisatiemodel. Je kunt het niet half doen. Als je erin gelooft, voer het dan helemaal in. Natuurlijk is dat spannend, maar alleen dan wordt het een succes.

Hoe beleven leraren zelf het werken in een onderwijsteam? Welk effect heeft het op hun werkgeluk en op de leerlingen? Edine Oosterhof is leraar van groep 6 en 7 bij de Anne Frankschool en deelt haar ervaring met de TAO in de praktijk.