Signum Onderwijs: ‘Verantwoording moet niet terugkijken, maar draaien om de ontwikkeling die je doormaakt’

Zeggen wat je wilt en doen wat je zegt: dat is voor Jan Heijmans, bestuurder van Signum Onderwijs in Den Bosch en omgeving, de kern van verantwoording. “Dat doen we op allerlei manieren: middels jaarverslagen, maar ook door zichtbaar te zijn, door als bestuur te laten weten waar we voor staan.”  

Zo ondertekende hij bijvoorbeeld het Manifest Leve het onderwijs (waarin schoolbestuurders pleiten voor een beweging van controle naar vertrouwen en van ‘doen zoals we het altijd deden’ naar werken vanuit de bedoeling-red.). “Als er aanleiding is om onderwijs te positioneren met een goed verhaal, zal ik dat niet nalaten”, zegt Heijmans.  
 

Hij vindt dat het steeds dikker wordende jaarverslag is verworden tot een ‘rituele dans’. “Jaarverslagen zouden niet alleen moeten terugkijken, maar vooral moeten gaan over de ontwikkeling die je als organisatie doormaakt.”  

Wicked problems 

Signum Onderwijs stak veel energie in het strategisch beleidsplan. Na een startsessie voor directeuren, specialisten, mr’en en Raad van Toezicht (RvT), vertelden de leerlingen wat hun wensen waren voor toekomstig onderwijs. “We organiseerden inspiratietafels voor belanghebbenden en  samenwerkingspartners. Daarna keken we van buiten naar binnen. Op zoek naar inspiratie zwermden medewerkers uit naar bijvoorbeeld topsportorganisaties, de ICT-sector, de zorg en bedrijven zonder baas.” Die zoektocht leidde niet alleen tot mooie ambities, maar ook tot een inventarisatie van de horden die daarvoor nog genomen moeten worden. Heijmans: “We hebben negen wicked problems gedefinieerd, zaken die ons nog niet zo goed lukken en waar we onze tanden in willen zetten.” 

Zo’n wicked problem is bijvoorbeeld: kinderen tot optimale leerwinst brengen. “Wij hebben 24 heel verschillende scholen met uiteenlopende uitdagingen. Ze bepalen dus zelf in welke volgorde, in welk tempo en met welke intensiteit ze met de wicked problems aan de slag gaan. We voeren dialoog over wat ‘optimale leerwinst’ voor een school is, daarin nemen we elkaar de maat. Er moet in elk geval ontwikkeling zichtbaar zijn. Of dat voldoende is gezien de omstandigheden, bepalen we in samenspraak.” 

Het einddoel in zicht houden 

Het benoemen van wicked problems brengt duidelijkheid, zegt de bestuurder. “We hebben een gemeenschappelijke taal en zijn allemaal met dezelfde ontwikkelthema’s bezig. Elke school geeft jaarlijks aan welke stappen hij zet. We komen steeds beter in dialoog met directeuren, specialisten, mr’en de RvT over gedeelde ambities, doelen, eigen normen en de stappen daar naartoe.” Het strategisch beleidsplan (sb) helpt om daarbij het einddoel in zicht te houden: “We willen optimale ontwikkelkansen voor elk kind en impact hebben op de ontwikkeling van kinderen, van onze medewerkers en van de samenwerking in kindcentra. In ons sb definiëren we wat ons nog te doen staat om daar te komen.” 

Door de kwaliteit van de dialoog worden ook de directeuren volgens Heijmans steeds sterker in hun kwaliteitsopvattingen. “Zij zien bijvoorbeeld scherper welke aanvullende expertise nodig is, hoe ze het onderwijs anders kunnen organiseren, hoe ICT effectiever ingezet kan worden. Keuzes worden beter beredeneerd.” 

Aan het begin van elk schooljaar maakt elke school een kwaliteitsposter, die laat zien waar de school nu staat in z’n ontwikkeling. De directeuren presenteren hun poster aan vier andere scholen in een monitorgroep: het afgelopen jaar hebben wij deze reis doorgemaakt, we staan nu hier en deze stappen willen we komend jaar zetten. “Zo hebben we overzichtelijk vergelijkingsmateriaal en kan de dialoog met (g)mr en RvT goed gevoerd worden”, zegt Heijmans. Op de poster staan naast kwantitatieve gegevens als leerresultaat en ziekteverzuim ook kwalitatieve zaken als hoe de school dit jaar positief in het nieuws was of waar kinderen trots op zijn.  

Aanknopingspunten voor verbetering 

De poster wordt eind augustus besproken. In oktober is de eerste ronde monitorgesprekken, waarbij vooral de kwantitatieve gegevens samen worden geduid. Het hoofd kwaliteit en een aantal specialisten helpen teams om te bepalen waar aanknopingspunten liggen voor verbetering. In februari is de kwalitatieve kant aan de beurt: dan worden bijvoorbeeld conclusies getrokken uit de tevredenheidsonderzoeken. In april is de tweede ronde monitorgesprekken, waarbij de keuzes voor het jaarplan van het volgende jaar centraal staan.  

“Het hart van al die dialogen wordt gevormd door de vraag wanneer we iets goed vinden. Je moet de referentieniveaus halen, maar de manier waarop verschilt per school”, zegt Heijmans. “Wij ervaren de grootste uitdaging met de scholen die vroeger gemakkelijk de inspectienormen haalden. Daar zien we nog te weinig ontwikkeling; dat legt het nieuwe toezichtskader feilloos bloot.”  

Zijn tip voor collega-bestuurders: “Doe op de scholen mee met de dialoog met kinderen, de teams, verdiepende onderzoeken en audits. Ga voor beleefde in plaats van beschreven kwaliteit. Zo ervaar je pas hoeveel bezieling en kwaliteit er in je organisatie rondloopt.”