In 2012 werd Helma van der Hoorn bestuurder bij Samen Katholieke Scholen (SaKS), een stichting met veertien basisscholen in Alkmaar en Bergen. Een van haar absolute drijfveren is het Nederlandse onderwijs toekomstgericht maken. Dat doet ze zelf vanuit een vernieuwende besturingsfilosofie die ze elke dag consequent uitdraagt. “Als mensen ruimte en vertrouwen krijgen, dan kan er echt beweging ontstaan in organisaties en in ons onderwijssysteem.”

Bij jouw besturingsfilosofie past het om autonomie laag in de organisatie te leggen. Wat betekent dit voor het strategisch HR-beleid binnen SaKS?

Helma van der Hoorn: “Precies met die vraag worstelde onze HR-adviseur twee jaar geleden toen zij net startte bij SaKS. We kwamen samen tot de conclusie dat de visie van SaKS in feite strategisch HR-beleid pur sang is. De belangrijkste pijler in onze sturingsfilosofie is namelijk dat mensen zichzelf willen ontwikkelen en dat intrinsieke motivatie ontstaat als er voldaan wordt aan de drie basisbehoeften autonomie, relatie en competentie. Alles wat we bij SaKS doen, is in de basis te herleiden naar deze drie-eenheid van de zelfbeschikkingstheorie van Deci en Ryan. Voor ons strategisch personeelsbeleid betekent dit dat er zoveel mogelijk ruimte is voor ontwikkeling en zo weinig mogelijk vooraf is ingekaderd.”

Wie heeft bij jullie de regie als het gaat over deskundigheidsbevordering?

“We denken voortdurend na over hoe we zoveel mogelijk ruimte voor ontwikkeling bij de persoon kunnen leggen om wie het gaat. Ongeacht of dit nu een kind is, of een volwassene. En we vertrouwen erop dat zij deze ruimte nemen, ook als het gaat om eigenaarschap voor deskundigheidsbevordering. Dat is voor mensen die dat niet gewend zijn soms best spannend. Toen we acht jaar geleden, vlak na mijn aantreden, voor de eerste keer een vrijwillige inhoudelijke studiedag organiseerden, was er bij velen toch even de angst of er wel voldoende medewerkers zouden komen. Er was echter geen haar op mijn hoofd die eraan dacht dat we aanwezigheid zouden verplichten, zoals men daarvoor gewend was. Inmiddels weten mensen bij SaKS dat als je loslaat, er juíst ruimte komt voor ‘willen’ en  actie. Als we leerlingen en medewerkers leren de regie te nemen over hun eigen leerproces, dan ontstaat intrinsieke motivatie. Dat is dé basisvoorwaarde om te kunnen ontwikkelen. Dat geldt voor mensen en dus ook voor organisaties."

Welk aanbod bieden jullie aan medewerkers?

“Het belangrijkste is dat we een sterk virtueel netwerk hebben gecreëerd waar mensen elkaar makkelijk kunnen vinden. Professionalisering bestaat namelijk voor 80% uit informeel leren, dus we hebben fors ingezet op het faciliteren daarvan. We hebben daarnaast een SaKS-academie opgezet, die medewerkers een breed palet aan mogelijkheden biedt om met en van elkaar te leren. De kracht is dat het aanbod sterk vraaggericht is. Er worden het hele jaar door op wekelijkse basis cursussen en workshops georganiseerd, gericht op vragen uit de scholen en voor een deel ook verzorgd door eigen medewerkers. De SaKS-academie is bovendien een plek waar medewerkers good practises delen met elkaar. De academie organiseert tenslotte ook een aantal workshops over thema’s die we belangrijk vinden uit onze strategische koers, zoals de omgang met ouders. Een succesfactor is volgens mij dat de organisatie, inclusief de collectieve studiedagen, volledig in handen ligt van leerkrachten.”

Op jullie website staat dat leraren die zich persoonlijk willen ontwikkelen in leiderschap, zich kunnen aansluiten bij de SaKS Expeditie leiderschap. Wat houdt dat precies in?

“Om de beweging te kunnen maken naar vernieuwend onderwijs is ‘leiderschap van binnenuit’ essentieel. Iedereen is een leider en wij vinden het belangrijk dat iedereen zijn persoonlijk leiderschapstalent ontwikkelt. Hierover gaat Expeditie leiderschap. Inmiddels is de achtste groep van tien medewerkers hiermee bezig. Tijdens Expeditie leiderschap leert elke deelnemer, ongeacht of dat een schoolleider, een leraar of een administratief medewerker is, om zijn eigen persoonlijkheid en leiderschapsvaardigheden te ontdekken en ontwikkelen. Het gaat om weten wie je bent en waar je voor staat. We gaan dus niet uit van vaste modellen waar we iedereen in willen proppen, maar van ieders eigen kracht. Dat leidt tot sterke teams.”

Als je zoveel investeert in medewerkers, hoe ga je dan om met flexpool krachten?

“In de SaKS-pool nemen we collega’s aan die kunnen invallen op onze scholen met al hun verschillende concepten en in uiteenlopende rollen. Ze vormen een apart team onder leiding van een eigen directeur. Ze krijgen dus geen tijdelijk maar een vast contract en kunnen gebruik maken van coaching en van het aanbod van de SaKS-academie. Als mensen vanuit de pool niet ingezet kunnen worden op een school, bieden ze hun diensten aan op een school die past bij hun eigen ontwikkelingsbehoefte. Of ze kunnen die tijd steken in hun eigen ontwikkeling. De ervaringen van onze poolers zien we als heel waardevol: het zijn frisse geesten die heel goed kunnen reflecteren en de scholen van feedback voorzien. Dit versterkt onze lerende en open cultuur.” 

Hoe werken bestuur en HR samen binnen SaKS?

“De HR-adviseur houdt zich vooral bezig met de ontwikkeling. Het beleidskader binnen SaKS is bewust zeer beperkt, maar is wel erg geladen met een bepaald gedachtengoed. Het consequent handelen volgens dit gedachtengoed moet continu worden onderhouden. De HR-adviseur heeft daarom veel gesprekken met directeuren. Die gaan niet alleen over specialistische vragen over bijvoorbeeld ziektedossiers, maar met name over zaken  als: “Hoe kan ik mijn personeelsbestand anders inrichten als ik wil werken met zelfverantwoordelijke, multidisciplinaire units?” En: “Hoe kan ik die units stimuleren om het werken vanuit rollen te integreren in hun taakverdeling, waardoor medewerkers veel meer aangesproken worden op hun eigen talenten en daarin meer verantwoordelijkheid kunnen dragen?” De SaKS-academie valt onder de manager Onderwijs en Ontwikkeling. Verder hebben we binnen SaKS geen vaste gesprekscyclus maar vormen ontwikkelgesprekken de basis van de begeleiding van onze medewerkers. Hierin staat de vraag “wat wil jij ontwikkelen?” centraal.” 

En functiebeschrijvingen, hebben jullie die wel nog?

“We denken steeds minder in functies en taken en steeds meer in rollen. We hebben wel een functieboek, maar dat is een globaal raamwerk voor hoofdfuncties. Daaronder differentiëren we met rolomschrijvingen. Onze medewerkers krijgen allemaal een drijfverenmeting. Zo’n meting brengt zowel bewuste als onbewuste talenten en drijfveren aan het licht. Daardoor wordt het ontwikkelpotentieel van mensen inzichtelijk. De rolomschrijvingen die wij hanteren. zijn gekoppeld aan de competenties die worden gemeten in de drijfverenmeting. Op deze manier krijgt een medewerker inzicht in zichzelf en kunnen de teamleden met elkaar goed zien wat voor kwaliteiten er nodig zijn om het team verder aan te vullen en te versterken.”  

Wat is jouw grootste inzicht van de afgelopen acht jaar?

“Dat de besturingsfilosofie die ik had toen ik begon klopte, en enorm krachtig blijkt te zijn. Destijds was het een sterk geloof van mij dat sturen op intrinsieke motivatie zou werken, maar het had zich nog niet bewezen. Het was normaal om te werken met een ‘voorgeschreven strategie’ die van het management kwam, dus er waren best wat sceptici. Ondanks het vertrouwen dat ik er zelf in had, ben ik nog steeds enorm verrast over hoe groot het onbenut potentieel is in het onderwijs en hoeveel krachten we aanboren bij mensen door deze manier van sturen. Dit geven we mee aan kinderen; het werkt in de hele organisatie door.”

Kan elke bestuurder op deze wijze aan de slag?

“Nee, deze besturingsfilosofie moet echt bij je persoonlijkheid passen. Je moet onvoorwaardelijk vertrouwen hebben in mensen en bepaalde reflexen moet je als bestuurder echt kunnen en durven loslaten. Ik heb mezelf aangeleerd om primaire emoties, zoals verontwaardiging, om te zetten in nieuwsgierigheid en ik stel veel vragen. Als iemand iets doet waarop mijn primaire reactie in mijn hoofd luidt: “Hoe haalt hij het in zijn hoofd?”, dan buig ik dat eerst om in: “Wat interessant, hij doet iets wat ik totaal niet had verwacht, maar heeft daar hoe dan ook goede redenen voor. Wat zullen die zijn?” Als je je zo gaat verhouden tot anderen, dan gebeurt er iets. Ik blijf het overigens ingewikkeld vinden als iemand zich ondergeschikt voelt aan mij omdat ik bestuurder ben. Ik ben niet meer of beter, maar heb slechts een andere rol.”